Основные ссылки

На правах рекламы:

Произвольная ссылка:

Описание

Источник публикации

Документ опубликован не был

Примечание к документу

Документ введен в действие с 01.05.2011.

Название документа

"М 1.05.003. Методика ОАО "РЖД". Руководство по применению бережливого производства при проведении перевооружения/реконструкции участков ремонта подвижного состава"

(утв. Распоряжением ОАО "РЖД" от 20.04.2011 N 846р)

"М 1.05.003. Методика ОАО "РЖД". Руководство по применению бережливого производства при проведении перевооружения/реконструкции участков ремонта подвижного состава"
(утв. Распоряжением ОАО "РЖД" от 20.04.2011 N 846р)

Оглавление

М 1.05.003. Методика ОАО "РЖД". Руководство по применению бережливого производства при проведении перевооружения/реконструкции участков ремонта подвижного состава

1 Область применения

2 Цель

3 Определение понятий

4 Общие положения

5 Управление проектом перевооружения/реконструкции

5.1 Структурирование работ

5.2 Планирование проекта

5.2.1 Последовательность планирования

5.2.2 Мастер-план проекта

5.2.3 Планирование фаз проекта

5.2.4 Опережающее планирование и подготовка работ

5.2.5 Назначение и мониторинг выполнения работ

5.3 Мониторинг выполнения проекта

6 Выполнение проекта перевооружения/реконструкции

6.1 Стадия постановки задачи

6.2 Стадия проектирования

6.3 Стадия поставки

6.4 Стадия сборки

7 Принятые сокращения

8 Нормативные ссылки

Приложение А. Чек-лист применения бережливого производства при проведении проекта реконструкции/перевооружения

Приложение Б. Мастер-план проекта реконструкции/перевооружения

Приложение В. Экран опережающего планирования проекта реконструкции/перевооружения

Приложение Г. Недельный план работ проекта реконструкции/перевооружения

Приложение Д. Объединение задач в непрерывные потоки

Приложение Е. Сокращение непроизводительных потерь за счет планирования с учетом неполной загрузки исполнителей и предварительной подготовки работ

Приложение Ж. Анализ первого выполнения

Приложение И. Цифровое проектирование при бережливом проекте реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава

Приложение К. Взаимодействие с изготовителями оборудования

Введена в действие

распоряжением ОАО "РЖД"

от 20 апреля 2011 г. N 846р

МЕТОДИКА ОАО "РЖД"

РУКОВОДСТВО

ПО ПРИМЕНЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ/РЕКОНСТРУКЦИИ УЧАСТКОВ

РЕМОНТА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

М 1.05.003

Дата ввода в действие

1 мая 2011 года

1 Область применения

1.1 Настоящая методика устанавливает в бережливой производственной системе ОАО "РЖД" принципы, которые следует применять при управлении проектом реконструкции/перевооружения.

1.2 Требования и рекомендации настоящей методики распространяются на структурные подразделения, филиалы ОАО "РЖД", дочерние зависимые общества, вовлеченные в перевооружение/реконструкцию подразделений по ремонту подвижного состава (в т.ч. проектные и строительно-монтажные организации):

- в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию локомотивов;

- в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию грузовых вагонов;

- в подразделениях по ремонту и техническому обслуживанию пассажирских вагонов и мотор-вагонного подвижного состава.

1.3 Настоящая методика должна применяться совместно с М 1.05.001, М 1.05.006, М 1.05.007, М 1.05.009.

1.4 Настоящая методика дополняет СТК 1.06.001 для бережливых проектов перевооружения/реконструкции.

1.5 Ряд положений настоящей методики предлагает альтернативу традиционным методам организации проекта, установленным в СТК 1.06.001. Типовые недостатки традиционных методов организации проекта в сравнении с бережливыми приведены в таблице 1.

Таблица 1

Отличия бережливого проекта перевооружения/реконструкции

N п/п	"Традиционная" схема организации проекта	Бережливый проект перевооружения/реконструкции
1	Решения по проекту принимаются по цепочке специалистов без открытых обсуждений	Ответственные исполнители последующих задач вовлечены в решения на предыдущих задачах, и наоборот
2	Сначала разрабатывается проектное решение по будущему участку ремонта, и только затем определяются необходимые работы, сроки и средства	Будущее проектное решение и сам проект формируются совместно
3	При проектировании рассматриваются не все стадии жизненного цикла	При проектировании рассматриваются все стадии жизненного цикла, включая работы подрядчиков, субподрядчиков и проектировщиков
4	Выполнение работ начинается так рано, насколько это возможно	Выполнение проектных и строительно-монтажных работ откладывается до последнего срока и осуществляется только при наличии всех необходимых условий
5	Вовлеченные в проект организации связаны рыночными отношениями, список решений ограничен предложением рынка	Систематически анализируются цепочки поставок и ведутся попытки их улучшения
6	Подрядчики стремятся быстрее выполнить свои работы, без учета подготовленности работ и потребности в результатах работ	Объемы запасов времени и незавершенного производства четко определены, их единственная цель - сглаживать неравномерности в выполнении работ
7	Интересы заказчика остаются за бортом (главное - техническое задание)	Интересы заказчика - первый приоритет в проекте
8	Накопление опыта происходит бессистемно	Накопление опыта встроено в проект

1.6 Использовать настоящую методику рекомендуется только в случае, если руководитель проекта уже имеет опыт применения М 1.05.001 в действующих участках по ремонту подвижного состава. В начале проекта руководителю проекта необходимо сразу принять решение, использовать или нет в проекте методы бережливого производства.

2 Цель

2.1 Формирование единой методологической основы для внедрения бережливого производства в управление проектами перевооружения/реконструкции, что обеспечит:

- выполнение работ по проекту в установленные сроки;

- сокращение стоимости строительно-монтажных работ за счет исключения простоев и ожиданий персонала ОАО "РЖД" и подрядчиков, задействованных в проекте.

3 Определение понятий

3.1 В настоящей методике используются понятия и определения, данные в М 1.05.001, М 1.09.001.

3.2 В настоящей методике применены следующие понятия с соответствующими определениями:

3.2.1 Проект - разовая деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенных целей реконструкции/перевооружения, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

3.2.2 Руководитель проекта - должностное лицо, несущее ответственность за управление проектом с целью достижения запланированных результатов.

3.2.3 Реконструкция - работы (в том числе строительные), изменяющие параметры и характеристики участка ремонта в целом (включая технико-экономические показатели), которые выполняются по проектным решениям, подготовленным специализированной проектной организацией.

3.2.4 Перевооружение - замена отдельных единиц оборудования и приборов на более современные, дополнительная установка устройств и приборов при сохранении или незначительном изменении общих характеристик и показателей работы участка ремонта. Подобные работы производятся по собственным разработкам, без привлечения специализированных проектных организаций.

3.2.5 Мастер-план - совокупный план проекта, включающий календарные планы, сметы, объемы работ и содержательное их описание, а также прочие необходимые документы, описывающие проект во всех его разрезах и целях.

3.2.6 Подрядчик - организация, задействованная в выполнении проекта реконструкции/перевооружения на договорной основе напрямую или через посредников, в том числе проектные организации и поставщики оборудования. В настоящей инструкции субподрядчики не выделяются отдельно, а входят в понятие подрядчиков.

3.2.7 Прямой руководитель работы - работник или представитель подрядчика/субподрядчика, непосредственно руководящий выполнением конкретной работы в проекте (бригадир команды монтажников, лидер команды проектировщиков и т.п.).

3.2.8 Подготовленная работа - работа из плана работ, для которой были устранены все ограничения на пути ее успешного выполнения: имеются в наличии требуемые материалы, оборудование и документация, завершены все предшествующие работы, имеется подготовленный персонал.

3.2.9 Ограничения на работу - совокупность факторов, препятствующих началу и/или успешному завершению работы: нерешенные договорные вопросы, нехватка бюджета, задержка завершения предшествующих работ, недостаток информации и документации, неготовность персонала, отсутствие материалов и оборудования, занятое место работ.

3.2.10 Назначенная работа - подготовленная работа, по которой прямому руководителю работы дана команда приступить к ее выполнению. Назначения, как правило, происходят еженедельно на следующую неделю, в процессе составления недельного плана работ.

3.2.11 Опережающее планирование - еженедельный процесс заблаговременного выявления возможных ограничений на предстоящие работы и организации работ по снятию ограничений.

3.2.12 Фаза проекта - набор логически взаимосвязанных задач проекта, в процессе выполнения которых достигается один из основных результатов проекта.

3.2.13 Задача проекта - работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата.

3.2.14 Работа - набор логически взаимосвязанных операций, выполняемых одним подрядчиком или бригадой.

3.2.15 Операция - определенное действие по перевооружению/реконструкции, выполняемое одним рабочим.

3.2.16 Структура задач проекта - набор фаз проекта, разбитых на задачи, без учета сроков выполнения и продолжительности работ.

3.2.17 Крайний срок принятия решения - момент времени, принятие решения позже которого приводит к потере важных альтернатив, нарушению сроков выполнения работ. Также концепция, согласно которой не стоит торопиться с принятием решений. Решение желательно отложить до крайнего срока, поскольку к этому времени мы получим наиболее полную информацию по вопросу, требующему решения.

4 Общие положения

4.1 При проведении перевооружения/реконструкции участков ремонта подвижного состава необходимо руководствоваться всей совокупностью действующей документации ОАО "РЖД", а также нормативными и законодательными требованиями РФ, действующими на территории депо (см. М 1.05.009).

4.2 Для анализа потерь при перевооружении/реконструкции следует использовать классификацию потерь по 7 видам, приведенную в М 1.05.001. Необходимо стремиться устранить одновременно две группы потерь:

- потери при управлении проектом перевооружения/реконструкции (в т.ч. потери рабочего времени участников проекта и потери, а также потери у подрядчиков, выражающиеся в завышении стоимости работ);

- потери при эксплуатации участка по ремонту по завершению перевооружения/реконструкции, обусловленные особенностями принятых заданий, проектных решений и недостатками в проектировании.

4.3 Порядок устранения потерь первой группы приведен в настоящей методике. Порядок устранения потерь второй группы приведен в М 1.05.001, М 1.05.006, М 1.05.007, М 1.05.009.

4.4 Существуют 3 основных техники организации проекта перевооружения/реконструкции (таблица 2). Из них к бережливым относятся только "непрерывный поток" и "вытягивание". Подробнее их применение описывается в Приложении Д и п. 6.3.

Таблица 2

Основные техники организации проекта

N п/п	Наименование	Описание	Область применения
1	"Выталкивание" по графику	Рабочие бригады выходят на участки работ по графику, независимо от фактической готовности участков к проведению работ	Применяется для организации выполнения длительных во времени работ
2	Непрерывный поток	Рабочие бригады последовательно передают друг другу участки работ автономно, не ориентируясь на график работ и без команды руководителя проекта	Для коротких последовательно выполняемых работ при налаженном обмене информацией между участниками
3	"Вытягивание"	Работа бригад запланирована обратным ходом от основных вех проекта с учетом ограничений и резервов, планы оперативно корректируются с учетом готовности работ	Применим для поставки материально-технических ресурсов и оборудования, для подготовки проектно-технической документации

4.5 Проект бережливого перевооружения/реконструкции состоит из 3 непрерывных на протяжении времени проекта задач управления проектом: структурирование работ, планирование выполнения, мониторинг и анализ выполнения; и 4 последовательных стадий выполнения проекта: постановка задачи, проектирование, поставка, сборка (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема организации проекта

перевооружения/реконструкции

4.6 Последовательность и принципы управления проектом бережливого перевооружения/реконструкции приведены в разделе 5.

4.7 Последовательность и принципы выполнения проекта описаны в разделе 6.

4.8 Применение бережливого производства при проведении проекта реконструкции/перевооружения рекомендуется анализировать с помощью чек-листа, приведенного в Приложении А.

5 Управление проектом перевооружения/реконструкции

5.1 Структурирование работ

5.1.1 Структурирование работ происходит параллельно с каждым этапом планирования работ (см. п. 5.2).

5.1.2 Целями структурирования проекта перевооружения/реконструкции является:

- минимизация неопределенности в проекте перевооружения/реконструкции;

- объединение стадий проектирования, изготовления и поставки, сборки в единые потоки;

- облегчение взаимодействия и распределения ответственности по проекту.

5.1.3 Структурирование работ по перевооружению/реконструкции участка состоит из следующих этапов:

1. Разделение проекта на фазы и задачи.

2. Выстраивание задач в нужной последовательности.

3. Определение требуемых запасов времени между задачами.

5.1.4 Разделение проекта на фазы и, частично, на задачи происходит при составлении мастер-плана проекта (п. 5.2.2). При планировании фазы проекта (п. 5.2.3) состав задач уточняется и дополняется. При опережающем (п. 5.2.4) и недельном (п. 5.2.5) планировании происходит дальнейшая детализация задач проекта, с учетом оперативной обстановки на участке выполнения работ.

5.1.5 При определении фаз и задач проекта необходимо учитывать требования к стадиям постановки задачи, проектирования, поставки и сборки, установленные в п. 6.

Пример: На стадии постановки задачи можно выделить следующие фазы:

1. Выявление требований и ожиданий потребителя.

2. Определение укрупненных сроков и бюджета проекта.

3. Утверждение оргструктуры и регламента проекта.

4. Согласование целевых показателей участка после перевооружения/реконструкции и целевых показателей проекта.

5. Разработка укрупненных решений по перевооружению/реконструкции

5.1.6 Выстраивание задач в нужной последовательности проводят исполнители на всех этапах планирования (п. 5.2). При этом определяется порядок следования различных задач по перевооружению/реконструкции. Кроме того, определяются необходимые резервы времени между последовательными задачами.

5.1.7 При выстраивании задач в нужной последовательности необходимо:

- Задать условия приемки-передачи задач между различными исполнителями.

Пример: при структурировании работ руководитель проекта определил, что выполнение монтажа оборудования начинается не ранее чем после полной приемки работ по фундаменту, не дожидаясь окончания работ по электрике.

- Выстроить задачи, где это возможно, в непрерывный поток для упрощения контроля их выполнения.

Пример: при структурировании работ руководитель проекта определил, что ремонт крыш и отделку помещений необходимо объединить в непрерывный поток. Таким образом отделочные бригады следят за ходом работ по кровле и приступают к отделке помещений сразу по завершении ремонта находящегося над помещением участка крыши. Соответственно, руководитель проекта планирует порядок ремонта крыши по участкам в очередности, определяемой работами в помещениях.

5.1.8 При выстраивании задач в нужной последовательности необходимо учитывать, что, как правило, процесс перевооружения/реконструкции затрагивает не менее трех типов потоков (рисунок 2):

- потоки сборки (слева-направо: сборка 1, сборка 2, сборка 3);

- потоки материалов и информации по сборке: (сверху-вниз: проектирование 1, изготовление и поставка 1, сборка 1 и т.п.);

- поток проектной/инженерной информации (по кругу: проектирование 1, проектирование 2, проектирование 3).

Рисунок 2. Схема потоков информации

и МТР при реализации проекта

Поток информации отражает обмен между участниками процесса многочисленными корректировками и дополнениями при проектировании.

При непрерывном потоке работ завершение работ одним исполнителем приводит к немедленному началу работ последующего исполнителя. В противном случае работа вносится в список работ последующего исполнителя, из которых тот выполняет работы в порядке очередности.

5.1.9 Определение запасов времени между задачами руководитель проекта осуществляет в случае, если невозможно точно предсказать фактическую продолжительность работ. Случаи, когда рекомендуется закладывать запасы времени между задачами:

- неравномерность потока задач, выявленная при анализе первого выполнения;

- задача, являющаяся узким местом проекта.

Пример: сроки поставки оборудования, как правило, часто не выполняются. Поэтому в случае, если монтажников необходимо вызывать дополнительно, между поставкой оборудования и его монтажом желательно заложить запас времени. Таким образом, при задержках в поставке монтажники не будут простаивать в счет средств ОАО "РЖД".

5.1.10 В случаях, когда невозможно заложить запас времени (крайне сжатые сроки), руководитель проекта принимает решение о пересмотре задачи: увеличении количества рабочих, оборудования и т.п.

5.2 Планирование проекта

5.2.1 Последовательность планирования

5.2.1.1 За бережливое планирование проекта реконструкции/перевооружения несет ответственность руководитель проекта и, в рамках своих работ, прямые руководители работ.

5.2.1.2 Бережливое планирование проекта перевооружения/реконструкции базируется на тщательном выполнении следующих шагов:

1. Создание мастер-плана проекта с разбивкой по фазам (в начале проекта)

2. Планирование фаз проекта (при наступлении фазы)

3. Опережающее планирование и подготовка работ (еженедельно)

4. Назначение и мониторинг выполнения работ (в течение недели)

5.2.1.3 Этапы детализации при планировании проекта приведены на рисунке 3.

Рисунок 3. Последовательность планирования проекта

5.2.1.4 Задачи последовательно переходят при планировании из одного плана в другой по следующей схеме (Рисунок 4):

- задачи остаются на уровне мастер-плана до тех пор, пока нельзя гарантировать, когда точно они будут выполнены;

- задачи переносятся в опережающий план, только если есть уверенность, что работа будет готова к выполнению к запланированному времени;

- задачи переносятся в недельный план работ, только если все обнаруженные на этапе опережающего планирования ограничения на задачу устранены.

Рисунок 4. Увеличение проработки

деталей проекта при планировании

5.2.2 Мастер-план проекта

5.2.2.1 Мастер-план проекта определяет, когда должны быть выполнены основные фазы проекта и крупные задачи проекта.

5.2.2.2 Мастер-план служит для следующих целей:

- определять укрупненное распределение работ между исполнителями;

- определять, когда необходимо приступить к выполнению долгосрочной задачи (продолжительность более 1 месяца);

- определять вехи сдачи работ, важные для заказчика.

5.2.2.3 Мастер-план проекта ведется руководителем проекта и уточняется по мере планирования фаз проекта (п. 5.2.3), по мере опережающего планирования (п. 5.2.4).

5.2.2.4 При уточнении мастер-плана проекта используется принцип крайнего срока принятия решения: структуризация, планирование задач по каждой фазе проекта начинается не раньше, чем началась эта фаза проекта. На начало фазы проекта руководитель проекта располагает наиболее полной информацией о требованиях к фазе проекта и совершает меньше ошибок, приводящих к потерям.

5.2.2.5 Мастер-план рекомендуется составлять и отслеживать в специализированных информационных системах, например MS Project или иных аналогичных средствах.

5.2.2.6 Шаблон мастер-плана проекта приведен в приложении Б (не приводится).

5.2.3 Планирование фаз проекта

5.2.3.1 Планирование фаз проекта выполняется для детализации фаз мастер-плана проекта, уточнения состава и сроков выполнения задач, согласования взаимодействия участников проекта перевооружения/реконструкции на фазе проекта, используется фазовое планирование.

5.2.3.2 Цели планирования фазы проекта:

- создать такой план выполнения фазы проекта, который максимизирует ценность проекта для заказчика. В то же время он должен быть понятен всем участникам проекта;

- создать план, из которого запланированные операции могут быть перенесены в опережающее планирование для рассмотрения деталей их выполнения для дальнейшего назначения в еженедельные планы работ.

5.2.3.3 При планировании фаз проекта следует выстраивать работы от даты завершения работ по проекту в обратном порядке к началу проекта. Рекомендации по составу задач и их последовательности приведены в п. 6 М 1.05.009.

5.2.3.4 Участники планирования фазы проекта - руководитель проекта, исполнители работ на данной фазе, заказчики проекта (представители ремонтного участка).

5.2.3.5 При планировании фазы проекта необходимо учитывать требования к соответствующей стадии проекта (п. 6), а также требования М 1.05.009.

5.2.3.6 Этапность планирования фазы проекта:

1. Определить задачи, входящие в фазу проекта (структурирование работ, см. п. 5.1).

2. Разработать план-график выполнения задач, определенных в п. 1, в обратном направлении от даты завершения фазы и объединяя все промежуточные вехи. Этот этап необходимо выполнять командно, с участием всех исполнителей

3. Выяснить продолжительность каждой задачи

4. Уточнить дату начала фазы

5. Если после сравнения времени от начала до завершения фазы с продолжительностью всех операций в фазе выявляется запас времени, определить, каким образом этот запас распределить по переходам между задачами:

- выяснить, продолжительность каких операций наиболее неустойчива (может измениться при выполнении);

- проранжировать операции по убыванию неопределенности;

- распределить имеющийся запас времени по неустойчивым работам в соответствии с полученной последовательностью.

6. Получить согласие исполнителей проекта о том, что заложенные резервы времени гарантируют завершение фазы проекта в плановый срок. Если нет, необходимо перепланировать размещение резервов или переместить срок завершения.

7. Если после выполнения п. 6, 7 все еще имеется неиспользованное время, решить: перенести ли завершение фазы на более ранний срок.

5.2.3.7 Технология "вытягивания" при планировании фазы работ основана на выполнении планирования обратным ходом во времени, от даты завершения фазы. При этом устраняются потери при перепроизводстве и работы, выполнение которых не добавляет ценности конечному продукту.

5.2.3.8 Принципы объединения задач в непрерывный поток приведены в Приложении Д.

5.2.3.9 Планирование загрузки исполнителей рекомендуется проводить согласно Приложению Е.

5.2.4 Опережающее планирование и подготовка работ

5.2.4.1 Экран опережающего планирования (Приложение В) показывает, какие задачи могут быть выполнены с течением предстоящего периода (как правило, 6 недель вперед).

5.2.4.2 Алгоритм бережливого планирования проекта, начиная с опережающего планирования, приведен на рисунке 5.

Рисунок 5. Алгоритм еженедельного опережающего планирования

и назначения работ: подготовка работ за счет более

тщательного отбора и "вытягивания"

5.2.4.3 Еженедельно руководитель проекта переносит на экран опережающего планирования работы, определенные в мастер-плане на 6 недель вперед. В случае, если за указанный период времени в мастер-плане проекта запланированы фазы, еще не разбитые на работы, руководитель проекта организует совещание по проработке фазы проекта (см. п. 5.2.3).

5.2.4.4 Перед назначением выполнения работы следует проанализировать ее на наличие ограничений, которые не позволят выполнить работу в запланированный срок, согласно схеме на рисунке 6.

Рисунок 6. Блок-схема проверки наличия ограничений

по выполнению запланированной работы

5.2.4.5 Первое выполнение повторяющихся работ планируется особым образом, согласно Приложению Ж.

5.2.5 Назначение и мониторинг выполнения работ

5.2.5.1 Недельный план работ показывает, какие задачи будут выполнены в течение недели.

5.2.5.2 В недельный рабочий план руководитель проекта переносит только те работы из экрана опережающего планирования, которые были подготовлены. Подготовленность работ подтверждается прямыми руководителями работ.

5.2.5.3 В процессе выполнения работ руководитель проекта ежедневно контролирует выполнение сроков работ. Результаты контроля он отражает в недельном плане работ, вместе с причинами невыполнения. Статистика причин невыполнения обсуждается на совещаниях по проекту.

5.2.5.4 При выполнении определенных задач проекта проводится также анализ первого выполнения (Приложение Ж).

5.3 Мониторинг выполнения проекта

5.3.1 Показатели бережливого планирования предназначены для оценки потерь, связанных с задержками и простоями исполнителей, срывом сроков и нарушениями в работах из-за неудовлетворительной организации проекта.

5.3.2 Перечень показателей бережливого планирования приведен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели бережливого планирования проекта

N п/п	Наименование	Когда рассчитывается	Определение
1	Процент выполнения в срок	По итогам прошедшей недели (еженедельно)	Отношение количества выполненных в срок задач от общего количества назначенных исполнителям на прошедшую неделю задач, умноженное на 100%
2	Процент подготовленности работ	При планировании работ на предстоящую неделю (еженедельно)	Отношение количества подготовленных до начала планируемой недели задач к общему количеству задач на планируемой неделе, умноженное на 100%
3	Процент достижимых задач	При переносе предстоящих задач мастер-плана на экран опережающего планирования (еженедельно)	Отношение количества перенесенных на экран опережающего планирования задач к общему количеству рассмотренных задач мастер-плана, умноженное на 100%

5.3.3 Показатели бережливого планирования рассчитываются руководителем проекта (или другим сотрудником, назначенным в начале проекта) еженедельно в процессе планирования и выполнения проекта. Результаты расчета показателей руководитель проекта оформляет в виде графиков, на которых отображает динамику показателей проекта по неделям с начала проекта до его окончания.

5.3.4 Целевое значение показателей - 100%. Если в начале проекта не установлено иное, то значения показателей оцениваются следующим образом:

- выше 80% - "отлично";

- от 60% до 80% - "хорошо";

- от 40% до 60% - "удовлетворительно";

- ниже 40% - "неудовлетворительно".

Рисунок 7. Пример диаграммы анализа

показателей выполнения проекта

Рисунок 8. Диаграмма причин невыполнения

6 Выполнение проекта перевооружения/реконструкции

6.1 Стадия постановки задачи

Рисунок 9. Стадия постановки задачи

6.1.1 Стадия постановки задачи начинается с принятия принципиального решения о разработке проекта реконструкции/перевооружения и назначения руководителя проекта. Руководитель проекта осуществляет управление проектом на всех стадиях проекта.

6.1.2 К постановке задачи должны быть по возможности привлечены все основные участники проекта: представители участка ремонта, специалисты-проектировщики и строители, поставщики, финансисты и т.п. Это позволит выявить возможные несоответствия на ранней стадии проекта и минимизировать последующие потери. Рекомендации по составу рабочей группы и квалификации на различных этапах проекта реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава приведены в п. 5 М 1.05.009.

6.1.3 На стадии постановки задачи могут прорабатываться одновременно несколько различных вариантов принципиальных решений по перевооружению/реконструкции. В случае, если не удается выбрать один из вариантов на стадии постановки задачи, руководитель проекта может принять решение о переходе на стадию проектирования сразу двух или трех различных принципиальных решений. К концу стадии проектирования (п. 6.2) между ними должен быть сделан окончательный выбор.

6.1.4 Принципиальные решения по перевооружению/реконструкции должны включать в себя:

- выбор объекта перевооружения/реконструкции (один или несколько участков депо);

- определение существующих недостатков выбранного объекта перевооружения и формулировка целевого состояния после перевооружения/реконструкции.

6.1.5 Вся информация, собираемая в процессе постановки задачи, а также принимаемые решения должны оформляться документально и подшиваться в папку проекта перевооружения/реконструкции, находящуюся у руководителя проекта.

6.1.6 На стадии постановки задачи устанавливаются основные вехи проекта и формируются укрупненные этапы мастер-плана проекта. Этапы мастер-плана привязываются к основным целям проекта и особенностям предполагаемого перевооружения/реконструкции. На последующих стадиях этапы мастер-плана будут детализированы и уточнены.

Пример - как правило, первая фаза мастер-плана - фаза постановки задачи - заканчивается вехой "Утверждена постановка задачи проекта"

6.1.7 Первый этап мастер-плана проекта - этап постановки задачи - разбивается руководителем проекта на задачи с указанием сроков их начала и завершения. Как только это сделано, руководитель проекта приступает к управлению проектом до момента сдачи участка в эксплуатацию после перевооружения/реконструкции.

Пример - задачи первой фазы проекта могут включать, например;

- "Анализ потребности в ремонтных мощностях на полигоне обращения подвижного состава с учетом предполагаемого роста объемов перевозок",

- "Сбор предложений по возможным решениям",

- "Анализ возможностей по кооперации с другими ремонтными депо полигона",

- "Определение предлагаемой проектной мощности участка после перевооружения" и др.

6.1.8 На стадии постановки задачи должны быть разработаны целевые показатели:

- целевые показатели участка ремонта после перевооружения/реконструкции;

- целевые показатели проекта перевооружения/реконструкции, в том числе ориентировочный бюджет и срок ввода в эксплуатацию.

6.1.9 Целевые показатели проекта перевооружения/реконструкции должны уточняться в процессе постановки задачи одновременно с целевыми показателями участка ремонта после ввода в эксплуатацию.

Примечание - поиск бюджетов и определение сроков проекта уже после утверждения принципиального решения является ошибкой и приводит к многочисленным потерям в процессе реализации проекта, связанным с недофинансированием/перефинансированием, переносами сроков, ожиданием.

6.1.10 Завершение стадии постановки задачи и начало стадии проектирования происходит, когда оформлены, приведены в соответствие друг с другом и утверждены следующие документы:

1. обоснование необходимости проекта (фрагмент технико-экономического обоснования проекта);

2. целевые показатели (фрагмент технического задания на проект):

- показатели участка ремонта после перевооружения/реконструкции;

- показатели проекта перевооружения/реконструкции, в том числе ориентировочный бюджет и срок завершения.

3. принципиальная схема работы участка после перевооружения/реконструкции (эскизный вариант технологической части проекта) или несколько вариантов принципиальной схемы.

6.2 Стадия проектирования

Рисунок 10. Стадия проектирования

6.2.1 На стадии постановки задачи на основании принципиальной схемы работы участка ремонта (или нескольких различных вариантов принципиальной схемы) и целевых показателей формируется проектная документация.

6.2.2 Проектная документация должна соответствовать как целевым показателям участка ремонта и проекта перевооружения/реконструкции, так и потребностям потребителя, указанным в обосновании необходимости проекта.

6.2.3 При выявлении возможностей улучшения ценности проекта для потребителя и наличии для этого достаточного количества времени и денежных средств необходимо вернуться на стадию постановки задачи для корректировки обоснования необходимости проекта, целевых показателей, принципиальных схем.

6.2.4 Необходимо формировать смету и график проекта параллельно с формированием самого проекта. Это позволяет сократить продолжительность стадии проектирования и снизить количество переработок/корректировок.

6.2.5 Первой задачей на стадии проектирования является составление плана работ для этой стадии. Руководитель проекта организует одно или несколько совещаний по планированию стадии проектирования, по результатам которых расширяется мастер-план проекта (в части стадии проектирования). Планирование стадии проектирования рекомендуется делать обратным ходом, от конца к началу стадии.

При планировании задач и их взаимодействия во времени рекомендуется использовать средства повышения наглядности, в том числе большие доски, маркеры и стикеры.

6.2.6 На стадии проектирования разрабатываются техническое задание на проект и технико-экономическое обоснование проекта. Происходит выбор проектных организаций (в случае реконструкции), создание команды проектировщиков, разработка и утверждение проекта.

Рекомендации по формированию проектного задания на стадии постановки задачи приведены в п. 5 М 1.05.009.

6.2.7 На стадии проектирования должны быть определены все необходимые средства малой механизации и все оборудование и оснастка, предполагаемая к изготовлению собственными силами подразделений. Под эти работы должен быть определен соответствующий бюджет.

6.2.8 При наличии нескольких вариантов принципиальной схемы участка рекомендуется прорабатывать их одновременно, в сравнении друг с другом. Тем не менее, к концу стадии проектирования должна остаться только одна принципиальная схема.

6.2.9 Рекомендуется выстраивать работы по разработке принципиальной схемы участка следующим образом:

разработка предварительных решений:

- разработка "концепции" технологии;

- определение основных потоков создания ценности;

- определение и обоснование номенклатуры цехов, участков, складских, бытовых;

- вспомогательных, административных и пр. помещений;

- построение диаграммы конфигурации;

- расчет потребностей в основном технологическом оборудовании;

- разработка предварительной спецификации оборудования;

- предварительное определение площадей цехов, участков (всех помещений);

- разработка вариантов компоновочных решений;

оценка и выбор компоновочного решения;

утверждение компоновочного решения;

разработка планировочных решений по цехам и участкам;

утверждение планировочных решений по цехам и участкам;

утверждение спецификации оборудования и оснастки;

разработка решений по рабочим местам;

утверждение решений по рабочим местам.

Примечание - работы по определению номенклатуры цехов, участков, построению диаграммы конфигурации, предварительному определению площадей цехов, участков, разработке вариантов компоновочных решений, оценке и выбору компоновочного решения следует выполнять согласно М 1.05.006, М 1.05.007

6.2.10 Последовательность работ по разработке и анализу компоновочного решения приведена в М 1.05.006.

6.2.11 Критерии выбора принципиальной схемы участка ремонта приведены в п. 6 М 1.05.009.

6.2.12 Рекомендации по выбору технологического оборудования и оснастке приведены в п. 7 М 1.05.009.

6.2.13 Анализ внутренней (внутри депо) и внешней (т.е. кооперации с другими депо) логистики проводится с помощью диаграмм "спагетти" перемещений. На действующей планировке ремонтного депо, производственного цеха или участка изображаются линиями перемещения людей и материально-технических ресурсов для каждого потока. Последовательность проведения анализа описаны в М 1.05.007.

6.2.14 Решения, требуемые на стадии проектирования, рекомендуется откладывать до наступления крайнего срока принятия решения. Спешка в принятии решений приводит к ошибкам и неиспользованию возможностей увеличения ценности проекта для потребителя.

6.2.15 Рекомендуется использовать информационные технологии:

- 3D-моделирования, имитационного моделирования для анализа планировок и технологической части проекта, сравнения альтернативных решений;

- программное обеспечение для совместного проектирования, для параллельного анализа и корректировок последних проектных решений.

6.2.16 Подрядчики и субподрядчики, изготавливающие оборудование по индивидуальному проекту, должны быть привлечены уже на стадии проектирования и помогать проектировщикам в части своего оборудования.

6.2.17 Стадия проектирования заканчивается с утверждением последовательности работ по проекту, внесенной в мастер-план, утвержденной проектной документации.

6.3 Стадия поставки

Рисунок 11. Стадия поставки

6.3.1 Стадия поставки состоит из заключения договоров на поставку оборудования, выполнения строительно-монтажных работ, изготовления и поставки оборудования и материалов на участок.

6.3.2 На стадии поставки задача руководителя проекта - минимизировать потери на транспортировку и хранение оборудования и материалов. При этом должны быть минимизированы запасы оборудования и материалов на площадке до уровня, обеспечивающего бесперебойную работу на стадии сборки (особенно для критических по времени работ).

6.3.3 Стадия поставки плавно переходит в стадию сборки с началом поставок на участок.

6.3.4 Где это удается, поставку оборудования и материалов необходимо выстраивать по принципу "вытягивания". Цель "вытягивания" - сокращение общего времени выполнения перевооружения/реконструкции за счет выполнения поставок, наиболее способствующих общему продвижению проекта и сокращению занимаемых площадей и используемых транспортных ресурсов. Попутно сокращается незавершенное производство, сокращаются потери, связанные с порчей и повреждениями материалов и оборудования.

6.3.5 Типовые отличия "вытягивания" материалов и оборудования на графике работ приведены на рисунке 12 - Различия в выполнении работ при "вытягивании" материалов и оборудования. На рисунке время на проектирование увеличено на 50%, изготовление оборудования начинается сразу по окончании проектирования. За счет применения "вытягивания" монтаж оборудования начинается раньше, с задержкой на поставку первой партии оборудования. В результате общее время выполнения проекта снижается, фонд оплаты труда также снижается.

Рисунок 12. Различия в выполнении работ

при "вытягивании" материалов и оборудования

6.3.6 Для успешной организации "вытягивания" материалов и оборудования к участку перевооружения/реконструкции необходимо обеспечение двух условий:

- надежное выполнение работ на участке перевооружения/реконструкции;

- сравнительно короткое время от заказа материалов и оборудования до поставки.

Надежность выполнения работ позволяет указывать в заказе на поставку материалов и оборудования непосредственно дату запланированного их использования/монтажа (здесь необходимо различать заказ на поставку к указанной дате от процедур заключения договора поставки и финансово-юридических вопросов).

Короткое время от заказа до поставки позволяет размещать заказ позже, ближе к времени поставки.

Пример. Предположим, что мы способны точно предсказать завершение работ не более чем за 3 дня до даты завершения. Предположим также, что среднее время доставки материалов (металлопроката) на участок составляет 5 рабочих дней с момента заказа. В этой ситуации за 5 рабочих дней мы не можем точно предсказать начало использования материалов, поэтому либо мы размещаем заказ за 5 дней и миримся с возможным простоем рабочего персонала в случае, если он высвободится раньше с предыдущей операции, либо размещаем заказ за 6 и более рабочих дней, создавая излишние запасы. В реальности ситуация еще хуже, поскольку наша способность точно предсказать завершение работ обычно порядка 2 - 3 дней, а время доставки материалов превышает 6 недель.

6.3.7 Для повышения надежности выполнения работ необходимо улучшать координацию и управление проектом и подрядчиками (см. п. 5.2).

6.3.8 Для уменьшения времени поставки оборудования необходимо:

- согласовать с поставщиком/подрядчиком процедуры заказа и поставки в короткие интервалы (с частотой 1 раз в неделю или чаще);

- отработать возможность оперативного "вытягивания" чертежей и технических требований поставщиком/подрядчиком от проектировщика.

6.4 Стадия сборки

Рисунок 13. Стадия сборки

6.4.1 Стадия сборки в бережливом перевооружении/реконструкции начинается с первой поставки инструментов, рабочей силы, материалов и оборудования к участку реконструкции/перевооружения и заканчивается сдачей участка в эксплуатацию.

6.4.2 Основная цель бережливого производства на стадии сборки - организация своевременного направления материально-технических ресурсов и персонала на площадку, назначения работ, создания заделов и резервов таким образом, чтобы повысить надежность выполнения работ и максимизировать долю подготовленных задач в проекте.

6.4.3 На стадии сборки применяются следующие принципы бережливого производства (таблица 4).

Таблица 4

Принципы бережливого производства на стадии сборки

N п/п	Принцип	Описание
1	Работа с материально-техническими ресурсами "в одно касание"	Максимально приблизиться к идеалу работы с материально-техническими ресурсами "в одно касание", без излишних операций транспортировки, упаковки, хранения и др.
2	Встраивание качества	Исключение не добавляющих ценности проверок за счет встраивания контрольных операций в рабочие процессы, применения средств автономизации, оповещений
3	Нулевая дефектная ведомость	Постоянный анализ процессов сдачи-приемки работ между исполнителями, соответствующих проверок качества выполненных работ с целью своевременного выявления дефектов и проблем совместной работы технологического оборудования. Цель - обеспечение "нулевой дефектной ведомости" по результатам проекта
4	Анализ первого выполнения (АПВ)	Проведение на плановой основе анализа первого выполнения (АПВ) для улучшения последующего выполнения аналогичных операций и соответствующих корректировок стадий сборки, поставки, проектирования и постановки задачи проекта
5	Фокус на улучшения	Постепенное изменение роли руководства проекта от раздачи приказов до наставничества и управления улучшениями
6	Непрерывный поток	Организация и управление группами работ, как непрерывными потоками
7	Совмещение специализаций	Поощрение работников, осваивающих смежные навыки в рамках непрерывного потока работ, для повышения производительности труда и снижения количества одновременно находящегося персонала на площадке

7 Принятые сокращения

7.1 В настоящем стандарте применяются следующие обозначения и сокращения:

М - методика;

ОАО "РЖД" - Открытое акционерное общество "Российские железные дороги";

СТК - стандарт по качеству;

АПВ - анализ первого выполнения.

8 Нормативные ссылки

СТК 1.06.001 Управление проектами ОАО "РЖД". Основные положения

М 1.05.001 Руководство по применению бережливого производства при осуществлении ремонтов подвижного состава

М 1.05.006 Анализ планировочных решений размещения оборудования локомотивного депо

М 1.05.007 Анализ внутренней и внешней логистики локомотивного депо

М 1.05.009 Организация проектов реконструкции/перевооружения предприятий по ремонту тягового подвижного состава.

Приложение А

(справочное)

ЧЕК-ЛИСТ ПРИМЕНЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ

ПРОЕКТА РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ

N п/п	Контрольный вопрос	Да/Нет	Примечание
1	Вовлечены ли подрядчики и работники предприятия в обсуждение проекта уже на стадии проектирования?
2	Имеется ли мастер-план проекта, включающий все стадии проекта до сдачи в эксплуатацию?
3	Проводятся ли общие совещания по пересмотру и детализации мастер-плана до начала крупных этапов выполнения работ?
4	Ведется ли опережающее планирование на несколько недель вперед с анализом ограничений?
5	Составляется ли план работ на неделю? В него попадают только подготовленные заранее работы?
6	Оценивается ли количественно выполнение работ по графику, с анализом причин отклонений?
7	Применяется ли "вытягивание" для поставки материалов и оборудования точно к требуемому сроку начала монтажа?
8	Закладываются ли в график резервы производительности для увеличения процента завершившихся в срок работ?
9	Совмещаются ли по возможности работы различных исполнителей в непрерывные потоки?
10	Используются ли методы цифрового проектирования и визуализации проекта?

Приложение Б

(справочное)

МАСТЕР-ПЛАН ПРОЕКТА РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ

Приложение В

(справочное)

ЭКРАН ОПЕРЕЖАЮЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ

ПРОЕКТ

Экран опережающего планирования на 6 недель и анализа ограничений

Ограничения

Неделя N ___

/ /

Номер из мастер-плана

Повтор

Работа

Ответств.

Юридич. вопросы

Бюджет

Предшеств. работы

Информация

Персонал

Материалы

Оборудование

Место для работ

Примечание

Приложение Г

(справочное)

НЕДЕЛЬНЫЙ ПЛАН

РАБОТ ПРОЕКТА РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ

План работ на неделю N ____ с _________ по ________

ПРОЕКТ:									Бригадир:
ПРОЕКТ:									Дата:
Работы	Всего, дн.		Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс	По графику да/нет	Причины отклонений
Работы	План	Факт	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс	По графику да/нет	Причины отклонений



Резерв подготовленных работ

Приложение Д

(справочное)

ОБЪЕДИНЕНИЕ ЗАДАЧ В НЕПРЕРЫВНЫЕ ПОТОКИ

Д.1 Объединение работ в потоки позволяет сбалансировать производительность групп работников по различным работам таким образом, чтобы все группы выполняли работу без ожиданий с минимальным количеством материалов в работе.

Д.2 Там, где удается объединить работы в потоки, снижается необходимость в централизованном управлении - поток управляется, как единое целое.

Примеры различных непрерывных потоков:

- предварительная обработка внутренних стен;

- финишная отделка помещений (окраска, обои, плитка и т.д.);

- выемка грунта для фундамента, размещение опалубки и изоляции, проверка перед заливкой бетоном, выдержка, зачистка;

- монтаж оборудования, подводка воздуха, воды и электроэнергии, обеспечение инструментом и оснасткой.

В каждом приведенном примере реконструируемый объект разбивается на участки. На каждом участке выполняется поток работ от первой работы до последней без пауз и задержек. При этом работники переходят от участка к участку по очереди, по мере завершения предыдущих работ на участке.

Д.3 Для оценки возможности объединения работ в потоки и создания потока необходимо выполнить следующие шаги:

1. Сбор данных и определение потока.

2. Балансировка потока.

3. Точная балансировка потока.

Д.3.1 Сбор данных осуществляется:

- по каждой операции, которая претендует на включение в непрерывный поток;

- по связям между этими операциями.

Данные по операции могут включать в себя:

- работы, входящие в нее;

- ответственность и порядок планирования;

- требуемое подготовительное время (например, для подключения оборудования);

- минимальное количество рабочих и срок выполнения работ;

- минимальный объем партии;

- производительность (единиц в единицу времени) минимального числа рабочих при последовательном выполнении минимального объема работ;

- требования по безопасности (защита от шума, грязи и т.д.);

- увеличение производительности при изменении числа рабочих или объема работ;

- используемые материалы, размер партии поставки на участок, площадь, необходимую для хранения.

Данные по связям между операциями могут включать в себя:

- совместно используемые ресурсы (рабочих, материалы);

- переходные объемы материалов и оборудования между операциями;

- потребность в предварительной подготовке операции.

При определении потока необходимо сгруппировать операции друг с другом и решить, можно ли их преобразовать в непрерывный поток работ.

Д.3.2 Балансировка потока.

Результатом предварительной балансировки является решение, какие операции будут, а какие не будут входить в объединенный поток работ.

На стадии предварительной балансировки должны быть выявлены ограничения для каждого участка и построен план выполнения работ, имеющий следующий вид:

Рисунок 14. Непрерывный поток

из трех работ в процессе балансировки

Для каждой задачи по перевооружению/реконструкции в этом плане необходимо определить темп операций при выполнении работ по перевооружению/реконструкции на основе следующих действий:

- Разбить проект перевооружения/реконструкции по участкам и типам работ.

- Выбрать оборудование и методы для выполнения задачи, выявляя те, которые будут общедоступны (для совмещения операций).

- Определить объемы работы для участка (например, что должно быть сделано в день).

- Установить размер бригады для каждой работы.

- Пересмотреть для улучшения методы выполнения работ с учетом ограничений участка.

Д.3.3 Точная балансировка предполагает равномерную загрузку всех рабочих на каждом рабочем месте и относительную ритмичность потока. Применяются два способа балансировки потока:

- изменение производительности по операциям: замедление быстрых, ускорение медленных операций за счет изменения численности рабочих;

- изменение объема подготовительных работ по операциям: меньше предварительной работы по быстрым операциям, больше предварительной работы по медленным.

Рисунок 15. Непрерывный поток

из трех работ в процессе точной балансировки

ИС NORMPROD: примечание.

Нумерация пунктов дана в соответствии с официальным текстом документа.

Д.8 Сформированный непрерывный поток работ в дальнейшем используется при выполнении этих работ на различных зонах участка ремонта.

Приложение Е

(справочное)

СОКРАЩЕНИЕ НЕПРОИЗВОДИТЕЛЬНЫХ ПОТЕРЬ ЗА СЧЕТ ПЛАНИРОВАНИЯ

С УЧЕТОМ НЕПОЛНОЙ ЗАГРУЗКИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ

И ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ РАБОТ

Е.1 На производительность исполнителей, в том числе подрядчиков, оказывают существенное влияние 2 фактора:

- непроизводительные потери, связанные невыполнением графика проекта вследствие задержки предыдущих работ;

- непроизводительные потери, связанные с выполнением работ в условиях ограничений (неактуальной документации, отсутствии материалов, занятости участков работ и др.).

Е.2 При определении плановой продолжительности работ для подрядчика недопустимо закладывать 100%-ную производительность. Это увеличивает задержки, ожидания и другие потери вследствие естественной изменчивости:

- изменчивости производительности подрядчика, даже в условиях одной и той же технологии и условиях выполнения;

- изменчивости условий выполнения работ.

Неполная загрузка подрядчиков в начале проекта перевооружения/реконструкции приводит к некоторому уменьшению производительности. Тем не менее, неполная загрузка существенно повышает надежность выполнения графика проекта, позволяя по мере выполнения проекта перевооружения/реконструкции существенно снизить потери всех исполнителей.

Е.3 Производительность подрядчика существенно возрастает, если его работы в графике проекта тщательно подготовлены, то есть до начала работы устранены все ограничения: обновлена проектная документация, поставлены материалы, освобождено место для проведения работ и т.п. При этом большая доля времени тратится на добавляющие ценность операции, вместо поиска материалов, приостановки и возобновления выполнения незавершенной работы.

Пример: Средняя производительность подрядчика 50 единиц в день. 50% рабочего времени тратится на переделку и непроизводительные ожидания, поиск, переключение между работами и т.д. Выполнение графика проекта перевооружения/реконструкции 50%.

Допустим, за счет своевременного снятии ограничений на работы по подрядчику удалось добиться увеличения выполнения графика до 70%. Это позволило снизить потери рабочего времени с 50% до 35%. Новая производительность подрядчика составила 65 единиц в день (увеличение на 30%).

Далее, предположим, что за счет снижения плановой загрузки подрядчика до 90% (то есть планирования из расчета производительности 59 единиц в день вместо 65) удалось увеличить выполнение графика до 90%, снизив непроизводительные потери с 35% до 20%. Новая производительность подрядчика составит 80 единиц в день. С учетом плановой загрузки 90% реальная производительность, закладываемая в план, составит 72 единицы в день (увеличение на 44% от первоначального значения).

Приложение Ж

(справочное)

АНАЛИЗ ПЕРВОГО ВЫПОЛНЕНИЯ

Ж.1 Анализ первого выполнения (АПВ) применяется для неоднократно повторяющихся в проекте работ с целью:

- заблаговременного обнаружения затруднений, возникающих при выполнении работ;

- уточнения временных и других параметров работ;

- улучшения технологии выполнения работ.

Пример: в случае, когда в проекте предусмотрен последовательный монтаж нескольких единиц оборудования, АПВ предполагает внимательное изучение монтажных работ по первой позиции оборудования, с целью улучшения монтажа всего остального списка оборудования.

Ж.2 В процессе опережающего планирования (п. 5.2.4) руководитель проекта совместно с прямыми руководителями работ определяет список работ, подлежащих АПВ, и планирует по ним подготовку и проведение АПВ.

Примечание: Технология выполнения работы по перевооружению/реконструкции может быть улучшена уже во время совещания, за счет ее корректировки участниками совещания. Как сказал один рабочий: "До совещания никто даже не спрашивал нас, как бы мы это сделали". Так, на одном участке время монтажа станка сократилось на 1 день, за счет ценных предложений рабочих по изменению технологии проведения монтажа, высказанных на совещании.

Ж.3 При проведении АПВ рекомендуется использовать чек-лист (таблица 5). Чек-лист заполняется на каждую повторяющуюся работу до первого выполнения, обновляется по результатам анализа первого выполнения и дополняется по результатам последующих выполнений.

Таблица 5

Чек-лист по подготовке необходимых работ к АПВ

N п/п

Контрольный вопрос

Да/Нет

Примечание

По всем необходимым работам планируется и проводится АПВ?

Подвергались ли уже эти работы процедуре АПВ?

Определен ли ответственный за наблюдение и регистрацию проблем при первом выполнении работ?

Определена ли технология выполнения работ? Если да, то понятна ли она для всех исполнителей?

Установлена ли продолжительность работ? Определено ли количество рабочих и требуемая квалификация для проведения работ?

Определены ли резервные варианты выполнения работ в особых обстоятельствах (при нехватке какого-либо инструмента и т.п.)?

Есть ли в наличии необходимое оборудование и материалы?

Закончены ли подготовительные работы?

Требуются ли денежные средства для выполнения работы? Если да, то выделены ли они своевременно?

Проведен ли анализ по результатам первого выполнения работы?

ИС NORMPROD: примечание.

Нумерация пунктов дана в соответствии с официальным текстом документа.

Выявлены ли ограничения и проблемы, возникающие при проведении работы?

Есть ли у исполнителей дополнения или предложения по выполнению работ?

Пересмотрена ли технология выполнения работ и планы по результатам АПВ?

Ж.4 При первом выполнении работ, подлежащих АПВ, назначенный руководителем проекта работник наблюдает за выполнением работ, регистрирует временные параметры, определяет проблемы при выполнении работ, обнаруживает отклонения от технологии, выявляет задержки и потери. При этом может использоваться видео- и фотосъемка.

Ж.5 По окончании первого выполнения на производственном совещании разбираются результаты наблюдений, вносятся корректировки в порядок выполнения работ, планы работ и т.д.

Пример: устраняются простои рабочих из-за совместного использования одного и того же инструмента, производится корректировка местоположения инструментов и материалов и т.п.

Ж.6 Помимо неоднократно повторяемых работ АПВ рекомендуется также проводить для следующих работ:

- длительные и затратные работы (АПВ в начальные моменты выполнения работы может привести к существенному снижению затрат и времени);

- опасные работы (АПВ может повысить уровень безопасности при проведении работы).

Приложение И

(справочное)

ЦИФРОВОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРИ БЕРЕЖЛИВОМ

ПРОЕКТЕ РЕКОНСТРУКЦИИ/ПЕРЕВООРУЖЕНИЯ УЧАСТКОВ

РЕМОНТА ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Бережливые производственные процессы развиваются за счет устранения непроизводительных затрат, таким образом упрощая процессы и уменьшая время цикла и одновременно с этим проектируя производственные процессы и продукты.

Для поддержания такого подхода рекомендуется использовать цифровые технологии проектирования.

Цифровое проектирование при бережливом проекте реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава предоставляет инженерам инструменты планирования, проектирования, моделирования производственных процессов посредством набора программных продуктов, которые поддерживают производство, разработку и обрабатывают проект с материальным моделированием потока. Это позволяет увеличить производство новых продуктов с более высоким качеством и по более низкой стоимости.

Применение цифрового производства подразумевает:

1) Программное обеспечение, позволяющее реализовать определенные бизнес-процессы при подготовке производства.

2) Разработанные и формализованные бизнес-процессы служб технической подготовки производства.

3) Условия (требования), накладываемые на департамент подготовки производства предприятия, внедряющего ЦП.

Рисунок 16. Цифровое проектирование

Преимущества от применения цифрового проектирования при бережливом проекте реконструкции/перевооружения участков ремонта подвижного состава:

- повышение качества;

- снижение количества ошибок технологии;

- оптимизация технологических процессов до старта производства;

- повышение общей эффективности производства;

- быстрое внесение изменений в технологию и реальное производство;

- экономия времени;

- снижение времени разработки изделия;

- снижение времени выхода на заданную мощность для достижения требуемых показателей по качеству и цене;

- снижение количества ошибок в реальном производстве;

- снижение затрат;

- снижение затрат на внесение изменений в производство в связи с ошибками технологии;

- снижение стоимости разработки изделия;

- максимизация производительности производственных линий;

- снижение количества ручного труда.

Стадии проекта	Модули цифрового проектирования	Описание
Стадия постановки задачи	POP-модель, 3D модель, модель DEEPAND	- общее моделирование на основе потребностей и целей проекта - модель
		- проектирование 3D-блоков - оценки эффективности совещаний посредством классификации обсуждений, происходивших на совещании по одному из 7 видов DEEPAND - расчет критериев проекта
		- моделирование концепции проекта в 3D модели - оценки эффективности совещаний DEEPAND - структура проекта
Стадия проектирования	Проектирование процессов: 3D модель, 4D моделирование процесс-продукт, организационное моделирование	- анализ процесса с помощью модели процесс-продукт (4D model) - распределение работ по исполнителям
Стадия поставки	3D модель, 4D моделирование процесс-продукт	- анализ подробной модели для определения последовательности сборки - анализ цепочки поставок в 3D/4D моделях
Стадия сборки	4D моделирование процесс-продукт
Ввод в эксплуатацию	3D модель
Изменения и дополнения	3D модель, 4D моделирование процесс-продукт	анализ подробной модели
Обслуживание	3D модель

Модель P-O-P описывает форму, функции и поведение. Ее можно представить в виде таблицы:

	Product	Organization	Process
function
form
behavior

Метод DEEPAND framework (структура DEEPAND) анализирует эффективность совещаний проектной группы.

DEEPAND означает Описание (Description), Объяснение (Explanation), Оценку (Evaluation), Прогнозирование (Prediction), Альтернативную формулировку (Alternative Formulation), Переговоры (Negotiation), Принятие решений (Decision making).

Структура предоставляет способ оценки эффективности совещаний посредством классификации обсуждений, происходивших на совещании по одному из 7 видов DEEPAND.

4D модель (модель продукта-процесса) - позволяет проектной команде быстро визуализировать и анализировать различные порядки выполнения строительных работ и помогает принимать решения.

Приложение К

(справочное)

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ИЗГОТОВИТЕЛЯМИ ОБОРУДОВАНИЯ

К.1 При оптимизации процесса перевооружения/реконструкции участка одним из важных моментов является надежность поставки оборудования и материалов. Обычно оборудование изготовляется по заказу, что вместе с доставкой занимает 4 - 12 недель. Это недопустимо долго для бережливого проекта перевооружения/реконструкции.

К.2 Работа по оптимизации времени поставки выполняется руководителем проекта совместно с поставщиком по согласию поставщика. Для сокращения времени от заказа до поставки рекомендуется применять карты потока создания ценности (см. М 1.05.001).

К.3 При составлении карты процесса руководитель проекта описывает текущее состояние проектирования, производства и поставки у поставщика.

К.4 При анализе карты потока создания ценности определяется время процессов, выявляется незавершенное производство, неравномерные скорости, рассчитывается продолжительность переработки, время подготовки к операциям, определяются этапы процесса, время циклов для изготовления оборудования, пропускная способность и мощность процесса. Выявляются узкие места и их мощности.

К.5 При составлении карты потока создания ценности будущего состояния используются следующие правила:

1. Порядок и прозрачность в операциях.

2. Устранение узких мест для увеличения производительности процесса.

3. Формирование резервов до и после узких мест.

4. "Вытягивание" (например, канбан) для сокращения незавершенного производства.

5. Защита от ошибок пока-йоке (см. М 1.05.001).

6. Сокращение времени подготовки к операциям за счет быстрой переналадки.

7. Сокращение размеров партий.

8. Организация производства в ячейках с использованием групповой технологии и привлечением работников со многими навыками.

Вернуться в "Каталог нормативных документов"

Источник информации: https://internet-law.ru/documents/prod/list_forma/0/m_1.html

На эту страницу сайта можно сделать ссылку:

На правах рекламы:

Разработка сайта
ArtStyle Group

Полное меню

Основные ссылки

Вернуться в "Каталог нормативных документов"